Las fábricas de Grifols huelen a alcohol. Y a nada más. En Parets del Vallés (Barcelona) esta compañía de hemoderivados (productos elaborados a partir de la sangre) tiene una de sus plantas más importantes. Todo está calculado como en un reloj suizo: la temperatura cambia según el proceso que se realiza en cada sala y en cada una la presión es distinta, para que al abrir una puerta, el aire salga con fuerza y el polvo no se pasee de una estancia a otra. Los trabajadores miman bolsas de sangre y de distintos líquidos transparentes enfundados en trajes blancos, guantes, gorro, gafas, mascarillas… La empresa cuenta en total con 11.230 empleados en el mundo. Unas 650 personas dan vida al complejo catalán. La movilidad de todos ellos por los edificios no es fácil: las entradas se cierran herméticamente. Las tarjetas de seguridad son necesarias para el más mínimo paseo. Acero impoluto por todas partes. Fábricas disfrazadas de quirófanos.
Grifols, fundada por el médico catalán José Antonio Grifols en 1940 y hoy presidida todavía por su nieto, factura 2.300 millones de euros al año. Cotiza en la bolsa española (forma parte del Ibex 35) y en el Nasdaq. Se dedica, principalmente, a elaborar productos a partir de la sangre humana. La mayoría de lo que sale de entre sus paredes acabará en los hospitales, y llegará a los pacientes a través de una aguja o un gotero. Gammaglobulina. Albúmina. Alfa-1-antitripsina… Todo comienza en el plasma. Y como en España están prohibidos los bancos privados de extracción de sangre, la compañía la importa de Estados Unidos, su segunda casa, especialmente desde que se hizo con su competidora americana, Talecris.
Estados Unidos no pierde de vista a esta compañía. Cuando Wikileaks filtró una lista de activos que el país norteamericano consideraba estratégicos en
todo el mundo, de la península ibérica solo le interesaban tres cosas: el estrecho de Gibraltar, el gaseoducto hastaArgelia y Grifols. La compañía le interesaba por sus productos. Saben que ahí reside precisamente su atractivo: patentes, innovación, procesos exclusivos. Y aseguran que por eso confían en la formación. “Concebimos la formación como una inversión que permite mejorar la competitividad de la empresa a corto, medio y largo plazo, además de fomentar las expectativas laborales de los empleados”, aseguran.El problema es que los hemoderivados no están incluidos en ningún temario. Por eso la empresa se encarga de la última etapa formativa, breve, en unas academias propias, que abrieron en 2009 en Estados Unidos y en 2011 en España. “El año pasado Grifols impartió en total un total de 26.611 cursos, que se han traducido en 260.791 horas formativas. Esto supone un promedio de 30 horas de formación por empleado”, desgrana un portavoz.
La atrevida adquisición de la empresa norteamericana Talecris Biotherapeutics.
“El año pasado invertimos 89,4 millones de euros en I+D que frente a los 40,7 millones de euros de 2010. Representa un crecimiento de más del 119%”, explica la empresa. Gastan en innovación y desarrollo el 5% de lo que se embolsan por sus ventas. Además, la compra de Talecris ha permitido al grupo complementar la cartera de proyectos. En marcha tienen, por ejemplo, un estudio médico para un posible tratamiento de Alzheimer.
¿De dónde salen las mentes que trabajan en Grifols? La compañía pesca talentos en sitios diversos. En 2011 dobló el número de empleados hasta los 11.230 trabajadores, tras comprar Talecris y los trabajadores de los 67 centros de donación de plasma que incluye. Por área geográfica, 2.390 trabajadores están en España, 8.342 en EEUU y los 498 restantes repartidos por el globo. En Grifols, recuerdan, el I+D tiene peso, y por tanto los investigadores que salen de diversas universidades. También para ciertos puestos es imprescindible personal llegado de los estudios de medicina, biología, farmacia, química o alguna ingeniería. “Pero no hay que olvidar que usamos procesos productivos. La mayoría del personal llega de la formación profesional”, señala un portavoz.
En el caso de España, por ejemplo, su plantilla se concentra en las fábricas de Parets del Vallés (Barcelona) y Las Torres de Cotillas (Murcia). Son instalaciones productivas. Pero muy delicadas. No se trata de una cadena de montaje industrial o la manipulación de fruta. Por eso exigen formación. “El perfil del empleado es eminentemente técnico y su grado formativo suele ser formación profesional”, recuerdan. Casi el 30% de la plantilla en España tiene titulación superior, en torno al 10% tiene titulación de grado medio y aproximadamente el 60% restante tiene una formación de grado superior. Eligen FP en diferentes disciplinas, principalmente las de la rama química (fabricación, laboratorio, diagnóstico, etc.) y las ramas vinculadas a la electrónica, electricidad y mecánica.
Grifols es por tanto un ejemplo de uno de los grandes a los que se enfrenta España en cuanto a su modelo educativo se refiere: la formación profesional necesita estar más conectada con la empresa. Con una tasa de paro del 50% entre la población más joven, el actual Gobierno piensa que apostar por las titulaciones de grado medio y superior puede ser la receta más acertada, y quieren que se equilibre el porcentaje de jóvenes que se decanta por FP y por bachillerato. Hoy sólo 3 de cada diez estudiantes opta por la primera.
El Ejecutivo piensa además caminar hacia el modelo alemán de FP: pegado a la empresa. En otoño, señaló el ministro de Educación, Cultura y Deporte de España, José Ignacio Wert, se pondrá en marcha un primer intento de este sistema, en el que la parte profesional no se limitará a unas prácticas finales, sino que el contenido teórico y la estancia en las empresas correrán paralelos. Todavía no hay detalles. No se sabe cómo recibirán las empresas esa posibilidad. Pero las compañías como Grifols, que apuestan por los conocimientos técnicos, probablemente sean el objetivo del cambio. Font
La operación fue muy atrevida por dos motivos:
1. Talecris era una empresa de un tamaño dos veces y medio superior a la propia empresa catalana. Los activos de Grifols han pasado de 1.889 millones a los 5.807 millones actuales. Las ventas consolidadas de ambas compañías han sido de 2.300 millones de euros.
2. Que el regulador norteamericano acepte y confíe en que una empresa española domina una tercera parte del mercado de la sangre (plasma), no es sencillo. De hecho, en 2009 el regulador sanitario norteamericano rechazó una OPA similar de la australiana DSL a la propia Talecris.
De hecho, unos meses tras la OPA de Grifols a Talecris, corrieron intensos rumores acerca de que el regulador norteamericano estaba a punto de rechazarla, lo que hundió la cotización de Grifols en bolsa. Finalmente fue aprobada.
La OPA fue lanzada en junio 2010 y fue aprobada un año más tarde después de las enormes tensiones generadas en la operación. El regulador obliga a Grifols a vender algunas de las plantas del grupo debido a la posición dominante del mercado de plasma sanguíneo en Estados Unidos. La operación tenía una gran complejidad regulatoria y financiera. El apalancamiento de la misma hizo necesaria la existencia de varios bancos para repartirse el riesgo. Solo un banco español, el BBVA, participó en la operación, según la información presentada a la SEC americana, el resto fueron todos internacionales: Deutsche Bank Securities Inc., Nomura International plc, BNP Paribas, HSBC Securities (USA) Inc. and Morgan Stanley Senior Funding, Inc.
La compra permite a Grifols dominar una tercera parte del negocio estratégico de la recolectación de plasma sanguíneo y su posterior venta a hospitales para su uso en tratamientos con pacientes y estudios en Estados Unidos, muy cerca de la líder actual, la multinacional Baxter.
La nueva Grifols dispone de 147 centros de aprovisionamientos de plasma en USA. 25.000 donantes al día, donan plasma y cobran por ello. Solo el 6-7% son proteínas, el resto es agua. Por eso, en tres días el donante puede volver a donar, después de hacerle una revisión médica.
Este plasma es el que Grifols trata en sus plantas y que se distribuyen por hospitales de todo el mundo, incluida España cuyas leyes no permiten la donación de plasma remunerados pero en cambio aceptamos que nuestros hospitales la compren a una empresa norteamericana. Me recuerda a lo de la energía nuclear. España no quiere nucleares y compramos a los franceses la energía generada en sus centralesnucleares del sur de Francia.
Las inversiones del grupo Grifols, ya incluida Talecris, son enormes de ahí las altas necesidades de financiación. Esta casi acabada una nueva planta en Carolina del Norte, iniciada por Talecris. A pesar de estar casi acabada no entrará en producción hasta 2015 por los complejos permisos que una fabrica automatizada que manipula plasma sanguíneo sea aprobada por el regulador. Una nueva planta cerca de Barcelona será terminada en agosto de este año y puesta en marcha para 2014. También está en construcción un nuevo laboratorio de análisis de plasma en San Marcos (Texas).
Por tanto Grifols ha debido asimilar y financiar la gran compra de la norteamericana Talecris con sus inversiones en fábricas que durante tres años no generan un solo euro. ¿Por qué es tan importante esta operación en un momento de crisis como el actual? Grifols ha conseguido que el peso de su facturación en España represente solo un 9% del total. Italia, Portugal y España suponen el 14% de las ventas.
Como explicó Victor Grifols, “por suerte solo vendemos el 9% en España, y digo suerte porque en España (y Portugal) no cobramos por nuestro trabajo”.
En los Estados Unidos la administración sanitaria paga a 28 días sus pedidos y en China pagan al contado. Grifols dedica todos los incrementos de producción a estos países. Por este motivo, el peso de USA aumenta de 60 a 63% las ventas del grupo.
Gracias a la adquisición, Grifols está ahora presente en Canadá, que es de los pocos países de la OCDE en que no estaba aun presente la compañía catalana. Pero lo mas relevante es que Grifols pasa de un 10% de cuota en USA al 32%. Es la tercera compañía mundial en hemoderivados, muy cerca del volumen en este campo de la norteamericana Baxter y la australiana DSL.
La adquisición del 100% de Talecris costó 3.700 millones de dólares , pagando 2.500 millones en cash y 1.200 millones en acciones de Grifols de la clase B emitidos para los accionistas de la compañía americana.
Los bancos que financiaron la operación limitaron el pago de dividendos futuros de Grifols a un máximo de 10 millones de dólares anuales si superaban un ratio de endeudamiento de 3,75 veces. Como es lógico además de los activos y las ventas, la deuda de la compañía a aumentado significativamente pasando a tener una deuda a largo plazo de 2.945 millones de euros (versus 675 en 2010). La deuda a corto es apenas de 162 millones de euros, lo que refleja que en la macrofinanciación de Grifols han conseguido financiarse a largo plazo, el sueño de todo empresario con deudas.
La relevancia estratégica de Grifols quedó reflejado el año pasado cuando Wikileaks, reveló que para la Secretaria de Estado Norteamericana los tres activos claves en España son, el paso de Gibraltar por su posición estratégica, el gaseoducto de Argelia a España y la división de sangre o plasma de Grifols.
La materia que produce Grifols es necesaria en cualquier operación quirúrgica y por tanto salva vidas tanto en tiempo de paz como en tiempo de guerra, de ahí su importancia estratégica.
Grifols es un gran ejemplo de cómo una empresa familiar puede llegar a ser líder mundial en su campo y tener éxito en los mercados internacionales. Como dijo Victor Grifols, “abrir tu empresa a los mercados internacionales no se hace en un día, requiere los esfuerzos de muchos años”. Grifols nos demuestra además que el apalancamiento bien usado es una herramienta colosal, y esta virtud creo que es muy necesaria en nuestro país donde las grandes operaciones apalancadas han servido para poner en riesgo a todo el país, por querer ganar dinero rápido y fácil. Font
